8 Competências Essenciais no Século 21

Em seu novo livro, Know-how, o consultor Ram Charan define as habilidades decisivas para presidentes de empresas em um mundo veloz

Ram Charan*

Know-how é o que distingue os líderes realizadores – que produzem resultados – dos não-realizadores. É a característica inconfundível daqueles que sabem o que estão fazendo, que criam valor no longo prazo e alcançam metas de curto prazo. O que atrapalha a identificação de profissionais realizadores é a aparência de liderança. Por vezes, vejo pessoas serem escolhidas para cargos superiores com base em características pessoais superficiais, como:

• A sedução por conhecimentos superficiais:
"Ele é extremamente inteligente e muito analítico. Tenho a intuição de que ele tem capacidade para a função".

• Presença dominante e grande capacidade de comunicação:
"A apresentação foi impressionante. Não entendo como ela conseguiu condensar todas as informações em PowerPoint. Certamente tinha o comitê na palma da mão. Ouça o que estou dizendo: ela vai chegar ao topo".

• Poder de visão arrojada:
"Que visão fantástica ele projetou para a nossa trajetória de progresso!"

• Idéia de um líder nato:
"Os profissionais do grupo o adoram. Que capacidade para influenciar e motivar pessoas!"

É claro que inteligência, autoconfiança, capacidade de comunicação e visão são fatores importantes. Mas, pelo fato de ser dotado de grande inteligência, não significa que o profissional tenha talento para tomar decisões nos negócios. Quantas vezes já não vimos gente confiante tomando decisões que se revelaram desastrosas? Quantas vezes não vimos idéias que depois se revelaram retórica vazia?

As mudanças são uma constante em nossas vidas, mas a magnitude, a velocidade e a intensidade com que elas ocorrem hoje diferem de tudo o que a maioria já vivenciou. Um Google, por exemplo, pode surgir do nada e transformar-se em um negócio bilionário em poucos anos, tornando-se uma das empresas mais valiosas do mundo. Ao lado de enormes oportunidades há também armadilhas que podem fazer desaparecer empresas e setores inteiros. Pense, por um instante, nos desafios que o Google representa para empresas nas áreas de publicidade, telecomunicações e mídia. Concorrentes de nível internacional podem surgir de qualquer lugar graças à mobilidade de bons profissionais, capital e conhecimento.

Seu know-how para conduzir a empresa na direção certa será constantemente posto à prova. Você será capaz de fazer as coisas certas, tomar as decisões corretas, produzir resultados e deixar a empresa e seus funcionários em situação melhor do que estavam antes? Atributos pessoais constituem apenas uma pequena parte da questão da liderança, e seu valor diminui muito sem as oito competências – descritas nas páginas seguintes – que introduzem a liderança no âmbito dos lucros e perdas.

 

1 - Competência para posicionar a empresa
E capacidade para mudar o negócio sempre que o mercado assim exigir

O posicionamento é o princípio central da empresa e a base de sustentação que determinará se você irá ou não ganhar dinheiro. O verdadeiro teste de posicionamento é o mundo real. Se os consumidores estiverem confusos sobre o que sua empresa oferece ou não gostarem de seus produtos, você não ganhará dinheiro. Mesmo que seu posicionamento seja impecável hoje, há uma boa chance de que amanhã isso não aconteça. Posicionamento não é para sempre. A freqüência, intensidade e rapidez das mudanças no mundo atual significam que você estará sempre compondo e recompondo a empresa, de modo que ela se adapte às constantes mudanças de cenário. Penso que a maioria dos líderes terá de reposicionar suas empresas quatro ou mais vezes num período de 40 anos. Isso significa tomar decisões básicas sobre o que acrescentar aos negócios e o que descartar. Significa, também, identificar novas oportunidades de crescimento rentável e decidir que tecnologias adotar. Embora as oito competências que constituem meu livro sejam importantes, o posicionamento é a primeira entre iguais.

As ameaças da tecnologia

A Blockbuster é um exemplo da dificuldade de manter o imperativo de ganhar dinheiro quando muda a base de sustentação dos negócios. Os tremores de mudança externa foram causados por Hollywood e por mudanças de tecnologias. Três CEOs não conseguiram fazer o ajuste necessário. A Blockbuster foi fundada com a premissa de comprar fitas de vídeo dos filmes de Hollywood e locá-las aos consumidores. No final da década de 80, os videocassetes tinham preço acessível e eram corriqueiros, e o cinema se tornou território de adolescentes e jovens. Adultos e famílias preferiam assistir a filmes no conforto de seus lares. As fitas eram compradas de distribuidores a crédito, os clientes pagavam pela locação à vista e a margem de lucro era elevada. Em meados dos anos 90, várias mudanças começaram a afetar o posicionamento confortável da empresa. Hollywood passou a distribuir filmes para o cinema ao mesmo tempo em que os disponibilizava para as locadoras. Além disso, as TVs a cabo e por satélite constituíram um novo canal, oferecendo aos consumidores vídeos sob demanda. A Blockbuster se reposicionou para dar mais destaque à venda que à locação. Isso fazia sentido da perspectiva do que os clientes queriam, mas as margens de venda de fitas eram muito menores do que as de locação. Viriam depois DVDs, locação de filmes e downloads pela internet. As investidas de Steve Jobs, em colaboração com as redes ABC, NBC e algumas empresas de TV a cabo, para disponibilizar conteúdo em aparelhos portáteis, provavelmente afetarão ainda mais a Blockbuster.

2- Competência para identificar mudanças externas
Detectar tendências em um mundo complexo, para colocar a empresa na ofensiva

As empresas sempre tiveram de lutar com um mundo em constante transformação, mas o ritmo e a agressividade das mudanças atuais é algo novo. Sua função como líder é enfrentá-las, superar as expectativas e ficar acima da média, garantindo que sua empresa esteja posicionada para ganhar dinheiro agora e no futuro. É necessária uma habilidade especial para processar mentalmente a complexidade e lidar com a ambigüidade, de modo a ter uma visão dos padrões que estão surgindo. É essa competência para captar as mudanças externas que lhe permite fazer um julgamento realista de para onde o mundo está indo e colocar sua empresa na ofensiva. Muitos continuam em vão a olhar para trás em busca de um ponto de referência A China não é o Japão dos anos 70, nem o transporte a jato é igual à internet. Mas talvez as oportunidades nunca tenham sido maiores para aqueles que estão à frente da curva e aptos a agir antes da concorrência. O Google, provocando mudanças repentinas e completas no setor de mídia, a FedEx, expandindo-se para os mercados da Ásia, e a Apple, com seu extraordinário iPod, são apenas a ponta do iceberg. Só olhando muito além do horizonte e levando em conta as tendências de desenvolvimento, que podem não parecer imediatamente relevantes no presente, é que você pode realmente fazer o tipo de análise necessária para se preparar para mudanças rápidas e oportunidades novas.

Sessões de sonhos com clientes

Jeff Immelt, presidente da General Electric, desenvolve e aprimora essa habilidade em reuniões com os clientes, que ele chama de "sessões de sonhos". Ele convida profissionais de um setor-cliente por vez, geralmente CEOs, e um ou dois de seus assistentes para ir ao centro de aprendizagem GE, em Crotonville, Nova York, para uma sessão de um ou dois dias, nos quais as discussões e apresentações são voltadas para o que cada um dos participantes visualiza para um longo período de tempo – até dez anos. Discutem tendências externas, as causas básicas dessas tendências, como podem convergir, e como seria esse panorama, visto dos mais diferentes ângulos possíveis, inclusive de clientes, fornecedores, agências reguladoras, grupos de interesse especial e tendências em tecnologia. Nesse tipo de debate, todos aprendem quais são as possíveis diferentes imagens do futuro. O propósito mais importante é verificar quais são os fatores determinantes, o que deve acontecer e quais seriam os primeiros sinais de alerta. O que Immelt faz com êxito nessas sessões de sonhos com clientes é produzir um grande reservatório de conhecimentos sobre o cenário dos negócios mundiais. Ele também amplia sua visão e aumenta a autoconfiança, ao dissipar a névoa da incerteza.

3- Competência para "reunir os gatos"
Integrar os funcionários para tomar decisões melhores e mais rápidas

Talvez a maior oportunidade não explorada para seu sucesso como líder seja criar um modo para que os profissionais trabalhem em conjunto a fim de apresentar bons resultados. Seu próprio desempenho depende da habilidade de fazer os outros se dedicarem e cumprirem metas comuns. Mas, como todo líder sabe, conseguir que os profissionais alinhem seus esforços é semelhante a reunir gatos. Você pode empregar muita energia, mas, mesmo assim, eles fazem o que querem. Toda empresa – de uma grande corporação a uma lojinha – tem um sistema social. Uso o termo para descrever as maneiras pelas quais as pessoas se reúnem para fazer seu trabalho. Quando se encontram, influenciam umas às outras, positiva ou negativamente. Compartilham informações e tomam decisões. A forma como trabalham juntas determina se cumprem os compromissos que assumem entre si. Sempre que você vê uma empresa constantemente bem-sucedida – criando um bom produto atrás do outro, fornecido sempre dentro do prazo, ou baixando custos de modo constante –, pode estar certo de que ela dispõe de um sistema social eficiente.

Encontro de egos

Paul Charron tornou-se CEO da grife Liz Claiborne em 1995. Era, essencialmente, uma empresa de uma só marca. Ao ampliá-la, por meio de mais marcas, canais e um melhor mix de produtos, a Liz Claiborne superou o desempenho do setor por cerca de uma década. Talvez a realização mais importante de Charron tenha sido a maneira como ele mudou o sistema social da empresa, para combinar criatividade com comércio e motivar melhores decisões. Como muitas das atividades dessa era do conhecimento, a moda depende decisivamente da capacidade de perceber a próxima tendência antes da concorrência. Os profissionais de moda têm a reputação de não conseguir trabalhar em conjunto e não se preocupar muito com as vendas. Mas trata-se de um negócio. A disputa é feroz e, se o produto errado for produzido, os estoques se acumularão. Uma mudança promovida por Charron foi criar um mecanismo para aproveitar dois aspectos de seu pessoal de criação: primeiro, as percepções pessoais do mercado e das tendências da moda e, segundo, a sensibilidade para o que terá saída nas áreas de especialidade de cada um. Ele implementou encontros semanais reunindo profissionais de marketing, designers e varejistas de todas as marcas para discutir tendências, níveis de preços e seleção de roupas. As reuniões deveriam produzir, nesse caso, uma visão mais ampla e novas idéias, em vez de decisões.

4- Competência para avaliar pessoas
Como selecionar e formar outros líderes para a empresa

Sua função como líder é conseguir que as tarefas sejam feitas, não fazê-las você mesmo. A competência para produzir resultados depende de sua capacidade para formar outros líderes. Mas é preciso ter know-how para avaliar pessoas, imaginando qual poderia ser o potencial de cada uma. Você deve, então, criar oportunidades para elas, não somente como alternativa de contribuição para a empresa, mas também para que sejam testadas e, com sorte, progridam. Se atingirem um limite, você deve também lidar com essa questão. A maneira habitual de acionar a capacidade de liderança de profissionais é começar com a seleção para um cargo e ver quem pode preenchê-lo. Mas o know-how para selecionar líderes e ajudá-los a atingir seu potencial consiste em se concentrar primeiro nas pessoas, depois nos cargos – buscando capacidade de liderança em toda a organização e proporcionando para esses indivíduos avanços na carreira que testem sua capacidade de enfrentar mais complexidade ou aprender novas habilidades. Você deve desenvolver e aprimorar avaliações sobre pessoas, o que significa dedicar tempo e energia a esse assunto todo dia, e não apenas na avaliação anual de funcionários ou nas reuniões de planejamento de sucessão. Você deve formar uma opinião sobre a competência do candidato quanto ao know-how, e também examiná-lo de maneira mais ampla para ver o que o motiva: o que ele adora fazer, o que pensa, como se comporta em grupo. Em seguida, pode combinar o líder com a função na qual ele brilhará. Cabe a você reconhecer a capacidade de liderança, desenvolvê-la e gerar um fluxo de líderes.

Como ir fundo na avaliação pessoal

Você melhora as avaliações que faz das pessoas ao refletir acerca de seus erros e ao se conscientizar de seus próprios bloqueios psicológicos. Até Jack Welch, famoso por seus instintos sobre pessoas, teve de se dedicar a isso. Em sua autobiografia, ele relata erros iniciais de contratação de profissionais, mas, no final da carreira, era um mestre na arte de selecionar pessoas, tirar o melhor delas e livrar-se das que estivessem na função errada. No início, deixava-se muitas vezes seduzir pela aparência do candidato, sua eloqüência ou credenciais acadêmicas. Com o passar do tempo, porém, ele começou a cruzar suas avaliações, solicitando diferentes opiniões sobre profissionais-chave. Welch investiu tempo para conversar e conhecer seus subordinados diretos. Prolongava as discussões por horas até ter certeza de que conhecia seus subordinados a fundo. Como vasculhar a verdade nas pessoas se tornou hábito, as avaliações de Welch melhoraram e sua percepção tornou-se magnífica. Uns de seus grandes legados é sua organização de processos para avaliação de pessoas, baseados em substância e múltiplas perspectivas.

5- Competência para moldar equipes
Conseguir que subordinados altamente qualificados e com ego enorme trabalhem em perfeita harmonia

Você se empenhou para identificar, recrutar, desenvolver e colocar no lugar certo um grupo de pessoas talentosas e inteligentes, que são seus subordinados diretos. Isso é fundamental. Mas o maior desafio é moldar esses profissionais de grande dinamismo, capacidade e com egos enormes em uma equipe de trabalho de líderes que sincronizem esforços e impulsionem a empresa. Os membros de um time concentram-se naturalmente em suas especialidades e têm suas próprias ambições pessoais, mas essas diferenças fazem com que eles remem em direções diferentes, especialmente se considerarmos as tensões inerentes que existem entre os vários silos da empresa. Como líder, você deve fazer com que seus subordinados renunciem ao ego, à agressividade e às prioridades pessoais, a fim de que possam remar juntos. Você não pode mediar cada disputa ou se assegurar que as informações fluam sempre como deveriam. Mas pode fazer com que eles cumpram essas tarefas como rotina, e a empresa tenha melhor desempenho.

O ponto central dessa habilidade é fazer os membros da equipe entender, priorizar e comprometer-se com a empresa como um todo. Você deve ajudá-los a formar uma imagem detalhada da empresa, como você a vê em seu contexto externo. Dessa maneira, eles saberão como suas respectivas áreas se encaixam. Você deve moldar também o comportamento das pessoas. Com freqüência, profissionais talentosos e ambiciosos estão focados em um só objetivo, quase não se dando conta do que seus colegas estão fazendo. Por vezes, nutrem grande desconfiança entre si. Recursos e informações são ocultados, e a comunicação é esporádica e formal. Você é quem tolera ou provoca interesses pessoais mesquinhos, egos enormes e personalidades dominantes.

Responda com franqueza:

• Alguns líderes preferem lidar com cada pessoa individualmente. Você está disposto a investir sua energia e seu tempo para moldar seus subordinados em uma equipe de alto desempenho? • Você é daqueles que sentem um desconforto psicológico ao lidar com seus subordinados diretos como equipe, mas não individualmente? Acha que consegue superar esse desconforto? • Tem segurança para discordar do comportamento de um subordinado quando ele não é adequado à equipe, mesmo que ele seja um executor de primeira e/ou tenha forte personalidade? • Já definiu e comunicou à equipe os comportamentos esperados e conseguiu que ela se comprometesse a adotá-los? Eles estão vinculados a recompensas? • Inclui como princípio fundamental para seleção e avaliação de subordinados diretos a disposição de tornar a equipe mais eficiente, mesmo que suas áreas sejam prejudicadas? • Cultiva franqueza, confiança e honestidade intelectual entre seus subordinados, assegurando que os conflitos sejam evidenciados e resolvidos sem concessões, dando feedback e orientando o comportamento da equipe? • Incentiva seus subordinados diretos a comunicar-se e acertar-se, em vez de ter de passar por você como líder? • Os subordinados conseguem internalizar bem a empresa como um todo, da maneira como você a vê?

6 - Competência para estabelecer objetivos
Determinar o conjunto de metas que equilibram o que a empresa pode vir a ser com o que ela pode alcançar de modo realista

Objetivos são destinos para onde você quer levar sua empresa. Quando apresentados claramente e comunicados à organização, eles galvanizam a energia das pessoas, e, quando vinculados a recompensas, têm um efeito poderoso sobre o comportamento dos profissionais. Os objetivos definem os rumos de decisões e ações que vêm a seguir, e influenciam consideravelmente os resultados produzidos. Muitos líderes acham que estabelecer objetivos é simples e direto, mas, na verdade, selecionar o conjunto certo de objetivos é o ápice do malabarismo. Eles têm de ser satisfatórios para os investidores, que se preocupam mais com o curto prazo, mas também assegurar que a empresa ganhe dinheiro no longo prazo. Considere que a busca de um objetivo necessariamente afeta os outros. Conquistar ganhos de curto prazo em participação de mercado em função de grandes descontos promocionais, por exemplo, pode ter efeito adverso na margem operacional e no fluxo de caixa. Os objetivos individuais devem se equilibrar. E, sobretudo, devem refletir as oportunidades no mundo externo, mas levando em conta a capacidade potencial da empresa de persegui-los. Se você não consegue captar e processar mentalmente tudo isso com uma boa dose de autoconfiança, seus objetivos provavelmente serão muito modestos, ou muito ambiciosos, ou internamente contraditórios.

Missão impossível

Quando Rick Wagoner assumiu o comando da General Motors em 2000, defrontou-se com um dilema. A fatia de mercado da GM estava diminuindo, vítima de intensa pressão da concorrência. Wagoner estabeleceu uma meta arrojada: interromper a corrosão na participação de mercado e depois invertê-la. Mas a realidade interferiu nesses planos grandiosos. Em 2001, a fatia de mercado da GM cresceu um pouco, mas a geração de caixa e as margens operacionais diminuíram. No ano seguinte, todos esses indicadores caíram. E no ano subseqüente também. Em 2005, a GM estava claramente em perigo. Ela perdera quase US$ 5 bilhões enquanto lutava para fortalecer as vendas com a concessão de grandes descontos. O que saiu errado? Wagoner estabeleceu uma meta inatingível. Uma análise mais detalhada de seus maiores concorrentes, Toyota e Honda, revela como seria extremamente difícil, até mesmo impossível, alcançar esse objetivo. A Toyota e a Honda têm várias vantagens operacionais competitivas sobre a GM. As duas empresas japonesas são mestras em desenvolver e produzir novos modelos velozmente, exibindo a melhor tecnologia automotiva com maior rapidez que a GM, além de incorporar os recursos de design que os consumidores desejam.

7 - Competência para fixar as prioridades
Definir um caminho e alinhar recursos, ações e energia para realizar os objetivos

As prioridades são o caminho para a concretização de objetivos. Elas fornecem o roteiro que organiza e guia a empresa na direção de suas metas. Quando as prioridades são inconfundivelmente claras, as pessoas sabem no que se concentrar e, portanto, o que deve exigir atenção, recursos e acompanhamento. As prioridades certas, combinadas com acompanhamento adequado, evitam que os fatores verdadeiramente importantes fiquem fora de foco no tumulto da vida profissional diária, em que tudo parece urgente e importante. Permitem que você e as equipes tenham visão e clareza. Os objetivos são fixados a 15 mil metros de altura. As prioridades são fixadas em terra firme. Você deve ter tenacidade, propósito e disposição de examinar detalhes complicados para refletir e definir quais devem ser as medidas mais importantes e quais serão suas conseqüências de segunda e terceira ordens. As prioridades determinam como os recursos são distribuídos e, dessa forma, têm potencial para desencadear conflitos, quando esses recursos são transferidos de uma pessoa para outra. Uma vez estabelecidas as prioridades, você deve repeti-las e acompanhá-las, para garantir que os profissionais as entendam, aceitem e se orientem por elas, sem desvios do curso estabelecido.

Ordem no caos

A fusão entre a Mercedes Benz e a Chrysler parecia destinada ao fracasso desde o início. Anunciada como "fusão entre iguais", logo ficou claro que a Daimler Benz estava fazendo da Chrysler uma subsidiária. A indignação, entre os dirigentes da Chrysler, era evidente. Ocorre que eles pareciam não ter capacidade para criar o tipo de produto inovador que o consumidor americano queria. Exasperado e sob crescente pressão dos acionistas, o CEO da Daimler Benz, Jurgen Schremp, trouxe Dieter Zetsche para recuperar a Chrysler, utilizando métodos que ele empregara na divisão Mercedes Benz da Daimler. Sua primeira prioridade foi desenvolver os produtos certos – carros e caminhões que causassem viva impressão nos consumidores e rivalizassem com as ofertas de Toyota, Honda e Nissan. A segunda prioridade foi estabilizar o quadro gerencial, desanimado e desajustado. Zetsche impôs ordem ao caos ao selecionar as pessoas certas para as funções certas. Por fim, estabeleceu estreitas relações de trabalho com os fornecedores, o que gerou ganhos de custo e produtividade. Os novos produtos receberam críticas bastante positivas da mídia e dos consumidores. A Chrysler ganhou pontos de participação no mercado e gerou lucros.

8- Competência para enfrentar forças externas
Prever e reagir às pressões sociais fora de seu controle, mas que podem afetar a empresa

Empresas que estão do lado errado de uma questão podem ter imensos prejuízos se sofrerem oposição, o que é a especialidade de muitos grupos de interesse. Eles sabem como se organizar, ter acesso à mídia, formar coalizões com parceiros que defendem causas diferentes, arrecadar dinheiro e influenciar consumidores e governos. Têm acesso ilimitado a informações por meio da internet e podem disseminar amplamente suas opiniões. A agenda desses grupos pode parecer ilógica, até irracional, para um executivo. Seus interesses podem conflitar entre si e arrastar a empresa para direções opostas. Evitá-los, porém, não os fará desaparecer. Se tiverem sua empresa ou setor como alvo, não há como escapar. E não conte com advogados de primeira linha. Vivemos na era de responsabilidade moral, que compele as empresas a se comportar não apenas dentro da lei, mas também da ética. Muitos grupos fazem reivindicações legítimas, que devem ser entendidas e atendidas. Sua pressão gerou benefícios sociais, como a regulamentação de controle da poluição da água e do ar, a redução de emissões de monóxido de carbono e o aumento da segurança dos veículos. Lidar com grupos cujas bandeiras parecem ter importância secundária é mais delicado. Embora não se deseje lhes dar prestígio, isso não significa que se deva ignorá-los só porque parecem carecer de poder ou suas reivindicações soem absurdas. Lidar com grupos externos pode não gerar valor para os acionistas, mas não lidar com eles pode destruir valor – não raro, um líder que evita esse desafio acabará procurando emprego.

No tribunal da opinião pública

Embora as agências reguladoras da União Européia tenham dado permissão à Monsanto para vender produtos geneticamente modificados, a reação dos consumidores no continente beirou a histeria. Alguns grupos ambientais e a mídia rotularam seus produtos de "comida Frankenstein". Os esforços da Monsanto no sentido de deter as críticas – uma campanha publicitária de US$ 5 milhões – inflamaram a opinião pública por seu ar de superioridade. O CEO fez uma aparição surpreendente, em uma mensagem por vídeo, na reunião anual do grupo ambiental Greenpeace, que se tornou arquiinimigo da Monsanto. Ele admitiu que a empresa subestimara a desconfiança do público a respeito dos alimentos modificados. Logo depois, a Monsanto fundiu-se com os laboratórios Pharmacia & Upjohn. Os termos da fusão refletiram o desejo da Pharmacia de incorporar a divisão Searle da Monsanto e atribuiram um valor de praticamente zero ao plano de alimentar a crescente população mundial com safras geneticamente modificadas.

*Ram Charan é consultor de empresas e conselheiro de CEOs americanos. Condensado de Know-how: as 8 Competências que separam os que fazem dos que não fazem (Editora Campus/Elsevier), com lançamento no Brasil previsto para março