Gestão de criativos, intelectuais e similares

Existe alguma diferença fundamental entre gerenciar pessoas dos mais diferentes setores da economia que trabalham de maneiras diferentes? A resposta não é tão simples. Afinal, quem trabalha com conhecimento, criatividade e ideias tem certas dificuldades para medir seu trabalho.
Quanto vale uma frase? Como quantificar uma nova fórmula para calcular prêmios de seguros ou o que quer que seja? É possível ligar e desligar a criatividade? Apressar os cálculos e testes de uma nova substância farmacêutica para "bater a cota"?
Por outro lado, criativos, trabalhadores do conhecimento e similares precisam se integrar ao restante da empresa. Isso significa cumprir certas metas, trabalhar com pessoas diferentes, respeitar procedimentos, etc.
Veja, a seguir, como liderar esse pessoal:
Encontre um modo de quantificar – Imagine uma montadora de automóveis. É fácil quantificar o trabalho da produção pelo número de carros que vão para o pátio e para os caminhões-cegonha a cada dia. É fácil quantificar o trabalho das concessionárias pela quantidade de veículos vendidos. Mas quanto ao pessoal que desenha e projeta os carros?

Uma pessoa pode desenhar o sistema elétrico de maneira que aquele modelo precise de 9% a menos de fiação que modelos similares da concorrência. É uma economia, mas aquele indivíduo deve ser recompensado de acordo com o valor dos metros de fiação economizados mensalmente?

E se outra pessoa desenha o compartimento do motor de maneira que fique um pouco mais caro para produzir, mas que absorva melhor o impacto no caso de uma batida, tornando o modelo mais seguro e, potencialmente, salvando vidas? Como remunerar isso?

O primeiro passo é encontrar uma maneira de quantificar esse trabalho. Pode ser através do número de projetos terminados, quantidade de patentes e registros em determinado período, número de conceitos aplicados com sucesso no mercado, entre outros.

Depois de acertar a forma de calcular a produtividade com aquele membro da equipe, acertem uma periodicidade de relatórios parciais ou "diários de viagem". Certos projetos demoram meses e meses para serem completados, por isso é preciso acompanhar o processo e elogiar os sucessos parciais ou, se necessário, corrigir a rota no meio do caminho.

Reforce essa quantificação dos resultados fornecendo ao trabalhador intelectual de sua empresa feedback dos clientes internos e externos. Saber como as pessoas usam o que ele cria, elogios e sugestões, além de ser motivador, irá ajudá-lo a integrar-se mais à equipe.

Promova um "dia de rodízio" – Faça os seus trabalhadores do conhecimento saírem um dia a cada x meses para acompanharem os vendedores ou o pessoal de produção e vice-versa. Quando as pessoas veem de perto as dificuldades de seus colegas de trabalho, o sentido de comunidade e a integração aumentam. E, quanto maior a integração, mais fácil liderar uma equipe. Não esqueça: de vez em quando, inclua-se nesse rodízio.

Busque benefícios acessórios – O salário é importante para qualquer trabalhador, mas o pessoal que trabalha com ideias, via de regra, responde bem a outros benefícios, como: horário flexível, participação nos lucros gerados por suas invenções, palestras com grandes especialistas de sua área, entre outros.

Se você apoiar a motivação e a inspiração desse pessoal apenas em salário, gastará muito com aumentos frequentes e não garantirá que o profissional não saia da empresa – da mesma forma que um vendedor que só dá descontos não garante a fidelidade do cliente. Faça seus funcionários – em especial os criativos – sentirem-se bem em seu ambiente de trabalho. Assim, você diminuirá o turnover, facilitará o gerenciamento e economizará.

Dê a opção de carreira em Y – Em outras palavras, um arquiteto pode tornar-se chefe do departamento de projetos ou virar arquiteto-sênior. Dê aos colaboradores a escolha do próximo passo em suas carreiras. Além de satisfazê-los, você elimina o famoso problema de perder um ótimo arquiteto e ganhar um péssimo líder.

Defina já esses caminhos em seu organograma e delimite bem as funções para que cada escolha de seu funcionário – seja ela chefe de departamento ou arquiteto-sênior – venha acompanhada de novos deveres, responsabilidades e oportunidades. Nenhum dos dois ramos pode ser considerado "um lugar para se encostar" – como são, em muitas empresas, as cadeiras do conselho administrativo – nem um beco sem saída para a carreira.
Dê sempre um espaço para o crescimento e o desenvolvimento em sua empresa.

Cleverson Uliana