¿Falsos negativos?

Las organizaciones sagaces suelen poner especial cuidado en reducir la cantidad de falsos positivos de la innovación, pero muy pocas veces evalúan los falsos negativos. Sin darse cuenta pueden dejar pasar su negocio más valioso.

A fines de los 80, científicos de la compañía farmacéutica Pfizer investigaban una droga para el tratamiento de la angina, conocida en ese entonces como el compuesto UK-92.480. A pesar de los resultados alentadores en el laboratorio, las pruebas clínicas no mostraron beneficios significativos. Los resultados negativos, que muchas veces llevan a las empresas a dar vuelta la página e invertir esfuerzos en otros proyectos, no descorazonaron a los científicos de Pfizer, quienes encontraron una nueva línea de investigación en un efecto secundario que les pareció interesante y que puso al proceso de innovación en otra dirección. Este nuevo sendero eventualmente derivó en un logro histórico: el UK-92.480 se comercializó bajo el nombre de Viagra.

Identificación y gestión

La mayoría de las firmas actúa como si los falsos negativos no existieran porque carece de procesos para gestionarlos. Un enfoque más valioso, en cambio, sería reconocer el riesgo de errores en la evaluación de los proyectos que están en sus primeras etapas y, luego, desarrollar prácticas para manejar tales errores. En este sentido, la pregunta implícita es ¿cómo se detectan los falsos negativos? Algunas respuestas son:

Revisar todos los proyectos cancelados.

Un punto de partida efectivo consiste en reevaluar todos proyectos cancelados, hasta seis a 12 meses después de su terminación. ¿Ha cambiado algo que podría modificar la decisión original?

Mostrar los proyectos a gente ajena a la empresa .

Si un proyecto no avanza, tal vez a una persona no perteneciente a la compañía se le ocurra algo al respecto. IBM procedió de esta forma con un proyecto de software que dio vueltas en sus laboratorios durante algún tiempo. Después de descartarlo, lo publicó en su sitio Alpha Works y no tardó en descubrir que ese código era consultado y descargado del sitio a una velocidad 10 veces mayor que la de otros programas ubicados allí. El gran interés externo disparó una reconsideración interna y el código derivó en el "parser" XML (el parser es un algoritmo que determina la estructura sintáctica de una cadena de símbolos), una pieza clave del sofware de próxima generación WebSphere.

Buscar licencias externas.

A través del licenciamiento externo, los proyectos que no son utilizados internamente pueden generar ingresos adicionales. Por ejemplo, Procter &Gamble tiene una política que establece que cualquier tecnología no utilizada durante los tres años siguientes a su fecha de patentamiento queda disponible, de forma automática, para ser licenciada a terceros, inclusive competidores. Un beneficio adicional de esta política es que las unidades de negocios de P&G saben que las tecnologías no usadas podrían terminar en manos de la competencia.

Fundar emprendimientos que aprovechen las nuevas tecnologías.

Lucent creó su New Ventures Group (NVG) para impulsar nuevos emprendimientos que comercialicen tecnologías consideradas de poco valor para los Laboratorios Bell. El NVG detecta las tecnologías prometedoras que no serán vendidas a través de las divisiones de Lucent: tras identificar las innovaciones, las ofrece a las divisiones y, con los proyectos rechazados, monta nuevos emprendimientos que los comercializan (de modo que las unidades de Lucent deben tomar decisiones con cuidado, porque si no seleccionan cierta tecnología pueden perderla).El NVG generó 35 nuevos emprendimientos a partir de los descubrimientos de los Laboratorios Bell entre 1996 y 2001, y tres de ellos fueron adquiridos posteriormente por Lucent, sólo dos o tres años después de que las divisiones de la compañía los rechazaran.

Buscar capitalistas de riesgo externos.

Los capitalistas de riesgo son adeptos a crear modelos de negocios para las nuevas tecnologías y pueden experimentar con ellas en mercados emergentes de manera más efectiva que la mayoría de las grandes organizaciones. Este enfoque también ofrece varias opciones para la compañía donde la idea se originó: puede participar como inversora, cliente, proveedora, o simplemente como observadora con la opción de involucrarse más de cerca cuando la tecnología rinda frutos. Las empresas ingeniosas saben identificar los "falsos negativos" o investigaciones que arrojan resultados desalentadores en las primeras pruebas, pero que, con el tiempo, se transforman en productos exitosos.

Henry Chesbrough
Es autor del libro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, publicado por Harvard Business School Press en 2003.